Con il concetto di Change management, che traduciamo in gestione del cambiamento, si fa riferimento in letteratura ad un approccio strutturato che consente alle organizzazioni di passare da uno stato attuale a uno stato futuro desiderato, in modo efficace ed è dunque quell'insieme di processi, strumenti e tecniche utilizzati per gestire il cambiamento, minimizzando le resistenze e massimizzando l'adozione di nuove pratiche. Il Change management riguarda non solo l'implementazione tecnica di un cambiamento (come, per esempio, l'introduzione di un nuovo software o un nuovo processo), ma anche e soprattutto l'aspetto umano, ovvero il modo in cui il personale dell'organizzazione accetta, adotta e utilizza il cambiamento e pertanto si socializza nelle nuove regole e nei nuovi valori organizzativi.  Nella nostra ricerca qualitativa abbiamo verificato l'efficacia di una strategia di efficientamento aziendale proposta ad una Società che progetta e realizza infrastrutture per la telecomunicazione. Questa strategia di efficientamento aziendale ha avuto due fasi. Una propedeutica analisi di clima che ha fatto emergere la necessità di trasformazione organizzativa e nello specifico la necessità di abbandonare un assetto orizzontale, con la presenza di due soli livelli nell'organigramma, i proprietari della società da un lato con funzioni burocratiche, commerciali, di direzione tecnica e progettuale e dall’altro lato i dipendenti progettisti affiancati dal gruppo di operai di cantiere.  La presenza in organigramma di due team leader, il primo con la funzione di presentazione e monitoraggio delle istanze di autorizzazione presso gli enti locali dei cantieri ed il secondo in funzione di verifica della esecuzione di singoli tasks affidati di volta in volta ai dipendenti progettisti ed agli operai di cantiere, non alleggeriva il carico di lavoro dei due proprietari la cui missione commerciale di ricerca e conquista di nuove fette di mercato era, inevitabilmente, pesantemente depotenziata. Nella seconda e conclusiva fase, è stata avviata la verticalizzazione aziendale, facendo in modo che i due proprietari cedessero ai due team leader le funzioni di direzione progettuale (project management) e direzione tecnica dei cantieri. Al contempo, i dipendenti progettisti sono passati dal precedente modus operandi che, come summenzionato, prevedeva l'esecuzione di singoli tasks assegnati di volta in volta dai proprietari e/o dai team leader, ad un nuovo metodo di lavoro cosiddetto di ownership progettuale in cui ciascun progettista avvia il cantiere attivandosi egli stesso per ottenere le autorizzazioni necessarie presso gli enti locali e porta a compimento la realizzazione delle opere edili supervisionando la squadra degli operai. Nel nuovo assetto organizzativo verticale gli ex team leader, ora diventati rispettivamente Project Manager e Direttore tecnico, si interfacciano con i clienti ed i proprietari per dare aggiornamenti sullo status di lavorazione dei cantieri affidati ai progettisti, monitorano la qualità del lavoro eseguito dai progettisti, coadiuvano se necessario, questi ultimi, e, nello specifico il Direttore tecnico ha la responsabilità legale dei cantieri.  Questo tipo di verticalizzazione aziendale è un rivoluzione organizzativa avendo trasformato i team leaders in Manager a tutti gli effetti ed introdotto un cambiamento di approccio al lavoro dei singoli dipendenti progettisti che nel nuovo assetto sono fortemente autonomi e maggiormente responsabili nel processo da mettere in campo per realizzare le infrastrutture per la telecomunicazione. Tale trasformazione ha reso necessario un intervento consulenziale esterno che aiutasse i proprietari a gestire la socializzazione organizzativa dei dipendenti e del management nelle nuove regole e valori dell'organizzazione per garantire buoni livelli di performance aziendale. Nel nuovo assetto ciascun soggetto che guida i processi è fortemente autonomo e responsabile dei risultati, inoltre la catena di supervisione del lavoro è verticale e rigida e quindi i dipendenti progettisti, diversamente dal passato,  non hanno un rapporto diretto con la proprietà, bensì devono interfacciarsi esclusivamente con i due manager. Al contempo, gli operai hanno un rapporto diretto con i progettisti e non devono scavalcare questi ultimi. Il rispetto della catena di supervisione è un valore nel nuovo assetto aziendale e sinonimo di efficace divisione del lavoro. Nell’assetto precedente la verticalizzazione, i proprietari della società erano di fatto il riferimento prevalente se non unico di tutti i dipendenti che si percepivano in attesa di un task assegnato e/o monitorato dall’alto. Questa dinamica organizzativa generava un certo livello di conflittualità nei gruppi di lavoro in particolar modo tra progettisti ed operai. Nella squadra operai vi erano infatti una serie di soggetti in posizione di ribellione rispetto alle richieste dei progettisti dal momento che questi ultimi, agli occhi degli operai non avevano alcuna autorità in azienda. Pertanto la conflittualità tra dipendenti chiamava in campo molto spesso i proprietari in funzione di mediazione. Il protocollo InCerchio messo in campo prevendava l'utilizzo di due dispositivi, quello di circle time e quello di executive coaching. Con il termine circle time si fa riferimento ad un percorso in cui uno o più gruppi di dipendenti della stessa azienda si incontrano periodicamente per discutere delle difficoltà che incontrano durante il turno di lavoro. All’interno del gruppo che non supera le 15 unità, il Coach ha una funzione di facilitatore del processo di comunicazione e circolazione delle informazioni di lavoro e di promozione della massima trasparenza tra i dipendenti e tra questi ultimi ed il management. Con il termine executive coaching faccio riferimento a cicli di sessioni di coaching uno ad uno e in piccolo gruppo costituito dal management. Lo scopo di tali sessioni è quello di discutere delle difficoltà che i manager ed i proprietari incontrano nel turno di lavoro e operare per il superamento di tali difficoltà affinché vi sia una trasparente riflessione sui correttivi da mettere in campo per arrivare al cambiamento organizzativo pianificato, in modo efficace. I manager e, se necessario anche i proprietari, vengono anche inseriti nei circle time dei dipendenti per un confronto approfondito sulle criticità che via via emergono grazie al lavoro consulenziale e di mediazione offerto dai Coach. La nostra ricerca ha verificato che il protocollo di change management messo in campo, è stato proficuo per la socializzazione organizzativa del management e dei dipendenti nelle nuove regole e valori organizzativi a sostegno della verticalizzazione aziendale. Tale protocollo ha, infatti, prodotto un aumento degli indici di benessere nei dipendenti, un marcato impegno dei team di lavoro ed un aumento del tempo dedicato alla conquista di nuove fette di mercato da parte dei proprietari.