top of page
  • Immagine del redattoreNora

Le risorse umane in azienda

La gestione dei dipendenti all’interno dell’azienda è delegata alla funzione Risorse Umane che deve porsi obiettivi tesi a migliorare le performance dei dipendenti e pianificare eventuali interventi di miglioramento sui relativi processi.

Ciascun dipendente deve essere considerato nella sua globalità, non limitandosi alla sola valutazione di esperienze di lavoro maturate, ma andando più a fondo nella conoscenza della persona, scoprendo attitudini, motivazione e, soprattutto, potenzialità.

Per fare questo è necessario mantenere un dialogo continuo e costruttivo con le risorse umane, perseguendo l’obiettivo comune di costruire valore per l’impresa.


La figura del Responsabile delle Risorse Umane negli ultimi anni ha subito numerosi cambiamenti ed evoluzioni. Se in passato questo si occupava quasi esclusivamente di mansioni e processi amministrativi, oggi il suo compito è molto più legato al lato “umano”. Ecco perché una delle caratteristiche principali di questa mansione è sicuramente la passione nei confronti delle persone. Solo attraverso questa passione, infatti, un addetto alle risorse umane sarà in grado di mettere in risalto il talento di ogni membro dell’azienda e coordinare le attività utili a “far saltare” i processi che ostacolano lo sviluppo del talento.


La funzione di Responsabile delle Risorse Umane assume una più ampia responsabilità, anche in relazione alle dimensioni dell’azienda ed alle sue caratteristiche organizzative. In alcune aziende, tale funzione viene esercitata con piena responsabilità su tutte le attività di Gestione del Personale, mentre in altre, si trova a doverla condividere con i manager di altre funzioni, oppure, rispondendo direttamente alle richieste dell’Alta Direzione.

La Gestione del Personale, è quindi sempre più intesa come l’insieme di politiche, di prassi e sistemi adottati nei contesti aziendali, finalizzati a gestire i comportamenti e le prestazioni dei dipendenti, e che comprendono: 

  • la pianificazione del personale (determinazione delle mansioni e dei fabbisogni di risorse umane anche in forma flessibile e non dipendente); 

  • il reclutamento e la selezione (la ricerca dei potenziali collaboratori e relativa decisione di assunzione); 

  • la formazione e lo sviluppo (l’erogazione di percorsi formativi atti al miglioramento delle competenze e la preparazione ad una crescita futura);

  • la valutazione delle prestazioni;

  • la retribuzione (la gestione delle ricompense e dei benefit); 

  • la sicurezza; 

  • le relazioni interne (indagine di clima, relazioni sindacali, contenzioso, provvedimenti disciplinari); 

  • la raccolta dei dati sul personale;

  • la gestione degli esuberi.


Le competenze richieste, a chi oggi si occupa di Gestione del Personale, vanno quindi ben oltre alle sole di ambito amministrativo. In alcuni casi, vista la complessità del ruolo, diventa indispensabile dare in outsourcing alcuni processi di gestione, affidandoli a partners esterni all’organizzazione.


Il successo di una organizzazione, azienda privata o pubblica amministrazione, dipende sempre in maggior misura dall’organizzazione delle risorse umane e dalle strategie collegate per generare nel personale un forte senso di stabilità.


L’area di gestione delle Human Resource all’interno di un’azienda svolge un ruolo che fa da ponte tra i diversi ruoli con l’obiettivo finale di far emergere l’intelligenza collettiva.

E' indispensabile riuscire ad inserire all’interno dell’organico di un’azienda delle persone che siano valide sia dal punto di vista delle conoscenze che da quello delle competenze pratiche e che siano anche versatili dal punto di vista lavorativo e relazionale.


L’azienda rappresenta una subcultura basata su un corpus particolare di norme, create inizialmente da coloro che condividevano una determinata visione e un determinato modo di metterla in atto.

Si possono distinguere due diverse culture aziendali: solidarietà e socialità. La solidarietà è il grado di coesione sugli obiettivi e sul modo di perseguirli.

La socialità è definita dal grado di sincerità e di amicizia che si rileva all’interno dell’organizzazione.


In un’organizzazione che dimostra un’elevata solidarietà, i rapporti sono costruiti intorno alla partecipazione ad attività comuni e da una serie di obiettivi condivisi che andranno a beneficio di tutti quanti.


Le organizzazioni “sociali” si fondano generalmente sull’interazione personale tra colleghi che condividono gli stessi valori e gli stessi interessi. Questo tipo di ambiente favorisce il lavoro in team, lo scambio delle informazioni e la creatività.


Identificare la visione o finalità primaria è quindi il primo passo verso la creazione dell’allineamento. Le definizioni della missione, della finalità primaria, della filosofia, dei valori e della strategia servono a specificare alcuni aspetti della “cosa principale”. Queste dichiarazioni devono:

  • fornire un concetto comune e unificante, a cui ogni funzione e ogni unità produttiva può dare un contributo;

  • essere chiare e coerenti con gli obiettivi di business dell’organizzazione, e agibili da ogni gruppo e da ogni persona;

  • “parlare” a ogni reparto, a ogni team e a ogni collaboratore in modo da creare un legame diretto tra le loro attività, le norme operative e il successo della strategia aziendale.


Le strategie aziendali falliscono per una quantità di ragioni; ma in genere gli insuccessi si verificano perché viene meno la connessione tra questi elementi. Per esempio, una strategia che non tiene conto di ciò che vogliono e sarebbero disposti a pagare i clienti, non potrà avere successo. Analogamente, una cultura che resiste al tentativo di strutturare l’organizzazione intorno a una determinata strategia è destinata a scomparire. Non basta però realizzare e comunicare la “cosa principale” per creare l’allineamento.

I collaboratori, oltre a conoscere la “cosa principale”, devono saper fare la “cosa giusta” perché si crei effettivamente l’allineamento.


Nell’organizzazione allineata ogni collaboratore è consapevole di quanto il comportamento individuale e l’impegno personale possano contribuire al successo complessivo dell’impresa. Quando la strategia aziendale si modifica e si evolve, la strategia di gestione delle risorse umane deve adattarsi alla nuova realtà e contribuire a determinare il comportamento dei lavoratori. Sviluppare dei programmi e delle politiche di gestione delle risorse umane, tra cui una politica retributiva e di benefit che supporti la strategia della funzione Risorse Umane, è il successivo e fondamentale passo verso la creazione di un allineamento visibile e duraturo. Se applicati correttamente, questi elementi divengono dei driver primari nel rinforzare il comportamento individuale, e quindi consolidano la strategia di business e di gestione delle risorse umane.


Modificando il comportamento individuale si arriva a cambiare la cultura aziendale. L’organizzazione allineata mette in equilibrio la propria strategia con la capacità dei collaboratori di comprendere e mettere in atto tale strategia. Analogamente, i processi di business devono supportare la fornitura di beni e servizi ai clienti dell’azienda. È possibile dividere l’allineamento in due sottocategorie: allineamento verticale e allineamento orizzontale.

Il primo è la connessione tra la strategia aziendale e le persone che devono portarla avanti. In questo modello i lavoratori comprendono gli obiettivi dell’organizzazione e soprattutto sanno cosa devono fare per aiutarla a realizzarli. L’allineamento orizzontale riguarda il rapporto tra i lavoratori delle diverse aree funzionali e i processi creati per portare prodotti e servizi sul mercato. È importante capire cosa vuole il cliente, e come fornirgli il prodotto o il servizio che desidera. È proprio questa comprensione che genera una maggior soddisfazione del cliente.


L’ipotesi evolutiva di queste configurazioni è stata contestata da numerosi studiosi, in particolar modo da Ulrich nel 1997, che ha coniato un modello che rappresenta la DRU come una funzione multiruolo in quanto deve impersonare contemporaneamente quattro diversi ruoli:

  1. gestore

  2. employee champion

  3. business partner

  4. agente di cambiamento.


Il modello di Ulrich, frutto di una ricerca svolta in numerose aziende americane nel 1996, propone una ideale suddivisione della Direzione Risorse Umane (DRU) in quattro ruoli. Il modello di Ulrich sottolinea la necessità per i professionisti delle risorse umane di ricoprire allo stesso tempo ruoli strategici e operativi.


I ruoli sono ordinati su due assi: Verticale: indica l’orientamento, il focus strategico o operativo e l’orientamento sul breve o sul lungo termine; Orizzontale: indica l’orientamento verso i processi o le persone. L'incrocio degli assi ortogonali crea quattro aree e altrettanti ruoli corrispondenti:

1) Business partner: partecipa alla definizione della strategia di business aziendale attraverso:

  • La riduzione del periodo di transizione tra la fase di studio alla fase operativa;

  • Una migliore capacità di soddisfare le esigenze del cliente interno in termini operativi;

  • Il raggiungimento di migliori risultati economici come diretta conseguenza dei primi due punti.

2) Agente di cambiamento: il professionista in questo caso, partendo dalla cultura aziendale, deve identificare i problemi, creare un clima favorevole, trovare soluzioni e creare un piano operativo per ridurre i tempi di introduzione delle novità;

3) Gestore delle attività amministrative: assicura procedure efficienti ed efficaci nell’ambito delle risorse umane. Rientra in quest’ambito l’amministrazione;

4) Employee champion: gestisce il contributo delle persone, assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle loro competenze.


La matrice è costruita sulla base di due variabili: l’orientamento strategico di breve o di lungo periodo, la focalizzazzione sui processi o sulle persone. Il ruolo di gestore viene in parte rappresentato dalla configurazione “amministrazione del personale”; è caratterizzato da un’orientamento strategico di breve periodo e da una focalizzazione operativa sui processi e sulle procedure e si limita a svolgere il compito della contabilità e dell’amministrazione. Questo ruolo richiede che i professionisti delle risorse umane assicurino procedure efficienti ed efficaci.


La configurazione “gestione del personale”, invece, ricopre sia il ruolo di gestore che di employee champion o employee advocacy (mentore, portavoce, amico); quest’ultimo è caratterizzato da un orientamento strategico di breve periodo ed è focalizzato, piuttosto che sui processi, sulle persone, cioè assicura lo sviluppo delle loro competenze e del loro commitment attraverso il dialogo e la ricerca di soluzioni a problemi di varia natura. Infine,la configurazione “direzione e sviluppo delle risorse umane” rispecchia la rappresentazione multiruolo della funzione DRU, interpretata da Ulrich, e ricopre tutti e quattro i ruoli del modello. Il business partner è caratterizzato da un orientamento strategico di lungo periodo e da una focalizzazione operativa sui processi e sulle procedure e aiuta in modo significativo all’implementazione della strategia.


Mentre, l’agente di cambiamento è sempre caratterizzato da un orientamento strategico di lungo periodo, ma è focalizzato sulle persone e svolge il ruolo di catalizzatore della cultura aziendale che costituisce uno dei principali elementi di intervento quando si vuole agire sui processi di trasformazione e cambiamento [Costa, Gianecchini, 2009]. L’efficacia e l’efficienza della funzione DRU, in base al modello di Ulrich,è legata alla sua capacità di svolgere contemporaneamente tutte queste attività e ruoli, secondo un mix flessibile ai cambiamenti e alle necessità dell’impresa [Boldizzoni, 2007]. L’organizzazione costruisce il suo successo, giorno dopo giorno, grazie alla collaborazione delle persone, ovvero le risorse interne, che permettono di perseguire gli obiettivi, portando avanti l’idea principale di business o di servizio, concretizzandola e generando profitti.


Una non adeguata Organizzazione delle Risorse Umane potrebbe quindi rallentare o limitare il successo e lo sviluppo dell’impresa.

La scelta del personale è tanto importante quanto l’Organizzazione del Personale: saper cercare, reclutare, motivare, coinvolgere e valorizzare il personale in forza diventa un elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza e determina la riuscita o meno del progetto industriale. La valutazione della performance della DRU può essere fatta come analisi delle attività correlate alla sua mission. Ogni mission porta a focalizzarsi sugli obiettivi legati al ruolo: per esempio le paghe e l'amministrazione del personale, la comunicazione e la formazione, il coinvolgimento e la gestione dei ruoli chiave.


Organizzare le risorse umane, quindi, significa stabilire compiti e responsabilità di ogni funzione, posizione e soggetto in azienda, regolando e definendo l'attività lavorativa, così da raggiungere più facilmente gli obiettivi pianificati. Nelle fasi di progettazione dell’organizzazione del lavoro all’interno dell’impresa è bene tenere sempre in considerazione i bisogni umani, come:

  •  il bisogno primario;

  • il bisogno di sicurezza;

  • il bisogno di socialità;

  • il bisogno della stima altrui;

  • il bisogno di realizzazione.


L’Organizzazione delle Risorse Umane deve quindi garantire al personale una condizione economica adeguata all’ambiente esterno per permettere al lavoratore di condurre una vita dignitosa, in linea con lo stato sociale presente e dignitosa. Da non trascurare, sempre nella definizione dell’Organizzazione delle Risorse Umane, l’ambiente di lavoro e la sicurezza sul lavoro. I processi di globalizzazione e lo sviluppo tecnologico stanno mutando profondamente il mondo del lavoro e della produzione. In questo scenario, caratterizzato da cambiamenti continui, la risorsa umana viene riconosciuta come il fattore determinante del successo di un’impresa. Nel passato la sfida fra organizzazioni si vinceva attraverso la migliore gestione degli impianti, delle macchine, del materiale, ora è la gestione ottimale dei collaboratori e dei dipendenti a fare la differenza.


La Direzione del Personale, e quindi il team che essa impiega, ha pertanto assunto, sia nelle organizzazioni piccole che in quelle grandi, un ruolo strategico oltre che operativo, per cui occorrono veri Manager delle Risorse Umane che siano in grado di: - Adeguare struttura, cultura e comportamento interni all’impresa alla continua e sempre più rapida mutevolezza del mercato. - Progettare e realizzare programmi innovativi: da formazione e sviluppo professionale a monitoraggio e miglioramento del clima dell’ambiente di lavoro. - Ascoltare le esigenze delle risorse interne, cercare e selezionare quelle esterne. - Riconoscere, valorizzare e trasferire il vero patrimonio dell’impresa, che è costituito dalla somma delle diverse forme di “sapere” presenti all’interno.


Il successo di un’azienda risiede anche nella capacità di organizzare le risorse interne: tra queste vi sono le risorse umane, l’organizzazione del personale diventa dunque, un elemento distintivo. Al crescere della complessità organizzativa entro la quale la direzione risorse umane opera, evolverà anche la propria struttura in modo da soddisfare i fabbisogni dei diversi stakholders. Questo scegliendo la configurazione organizzativa più adatta: accentrata, decentrata, outsourcing. Ne deriva che gli assetti organizzativi della funzione risorse umane si definiscono sia in relazione alla complessità del loro portafoglio sevizi, sia in rapporto al fabbisogno di multidimensionalità originato dalla struttura organizzativa di base dell’impresa di riferimento (Gabrielli, Profili,2016). La direzione risorse umane potrà configurarsi secondo un assetto organizzativo autonomo, accentrato o decentrato, produrre in modo autonomo o affidarsi a politiche di outsourcing.


Risorse umane

I compiti dell’addetto alle risorse umane


In un mercato come quelli che ci troviamo a vivere oggi, questa figura ha raggiunto un livello di complessità molto elevato a causa dei contesti economici e sociali in continuo cambiamento. Di base, comunque, il ruolo di un addetto alle risorse umane è quello di:

  • Selezionare figure che siano in grado di fare la differenza all’interno dell’azienda nelle diverse aree di cui essa è composta; -

  • Reclutare personale meritevole e talentuoso e farne emergere ogni qualità;

  • Assumere personale con inclinazioni specifiche e trovare loro una giusta collocazione all’interno della giusta area dell’azienda;

  • Utilizzare politiche retributive mirate e con lo scopo di favorire la meritocrazia diffusa.

2 visualizzazioni0 commenti

Post recenti

Mostra tutti

コメント


Post: Blog2_Post
bottom of page