Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione di scarpe a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività. L’organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.
Le variabili o gli elementi dell’organizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda: la dimensione, l’età, il tipo di ambiente nel quale opera, il sistema tecnico che impiega e così via.
Un numero limitato di configurazioni spiega la maggior parte delle tendenze che spingono le aziende efficaci a organizzarsi in un determinato modo. La struttura organizzativa di un’impresa è il fascio di strumenti e meccanismi di varia natura deliberatamente scelti per garantire armonia e coerenza alla pluralità di processi che l’impresa pone in essere per la realizzazione dei propri obiettivi.
Il disegno strutturale è lo strumento per mezzo del quale si ripartiscono compiti, poteri e responsabilità tra i membri dell’organizzazione, realizzando allo stesso tempo le premesse affinché ogni partecipante possa contribuire nei tempi e nelle modalità richieste dalla natura dei compiti e dai bisogni di coordinamento tra le varie attività
Le unità organizzative sono componenti dell’assetto strutturale di grado superiore alle attività; il loro insieme, le relazioni che le legano ed i meccanismi organizzativi per coordinarle costituiscono la socio-struttura.
Un’unità organizzativa può essere costituita da:
- Un singolo individuo
- Da più individui che non costituiscono un gruppo
- Da un gruppo
- Da più gruppi
- Da più gruppi e individui esterni
Costruire una socio-struttura significa raggruppare i diversi attori in unità organizzative e queste in altre superiori. A differenza delle attività, le unità hanno una forte componente sociale.
È possibile distinguere due tipologie principali di unità organizzative:
Unità funzionali; si limitano all’esercizio di una sola tipologia di attività; si eseguono attività tecnologicamente omogenee che richiedono l’adozione di uno stesso know how, impiego di risorse umane con competenze simili. Possono essere considerate centri di costo o di ricavo a seconda della ricaduta economica che caratterizza le attività. Il successo della struttura funzionale dipende dai meccanismi di integrazione, ma il pericolo è che si formino più organi di coordinamento a scapito della flessibilità.
Unità prodotto-mercato; raggruppano attività che si riferiscono esclusivamente ad un ben identificato prodotto realizzato o per un gruppo di clienti o in una determinata area geografica. Quando un’unità prodotto-mercato comprende un numero molto ampio di unità funzionali ed è caratterizzata da un elevato grado di autonomia viene definita unità divisionale; hanno la piena responsabilità di una tipologia di prodotto, progetto o mercato.
La scelta fra un’organizzazione composta al vertice da unità funzionali o divisionali dipende dalle interdipendenze che legano le attività più rilevanti. Se si considerano più critiche le interdipendenze di flusso si costituiranno unità divisionali; se si considerano più rilevanti le interdipendenze di specializzazione o di scala, il ciclo di trasformazione economica sarà suddiviso tra unità funzionali.
La formalizzazione del comportamento
Questo parametro rappresenta il modo attraverso il quale l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro.
Il comportamento può essere formalizzato in tre modi fondamentali:
a) attraverso la mansione: le specificazioni vengono collegate alla mansione stessa, per esempio attraverso la descrizione delle mansioni;
b) attraverso il flusso di lavoro: le specificazioni vengono collegate al lavoro, per esempio con gli scontrini degli ordini di stampa;
c) attraverso le regole: le specificazioni hanno un carattere generale com’è il caso delle diverse norme contenute nei cosiddetti manuali organizzativi.
A prescindere dal mezzo di formalizzazione impiegato, l’effetto sulla persona che svolge il lavoro è lo stesso: il suo comportamento viene regolamentato. Il potere su come svolgere il lavoro passa da chi lo esegue alla persona che definisce le specificazioni, spesso un analista della tecnostruttura.
Di conseguenza la formalizzazione del comportamento determina una specializzazione verticale delle mansioni. E’ evidente anche che la formalizzazione si collega alla specializzazione orizzontale: le mansioni non qualificate o più limitate sono quelle più semplici o più ripetitive, di conseguenza quelle più associabili con gradi elevati di formalizzazione.
Chi progetta la struttura organizzativa deve rispondere a due ovvie domande:
a) Raggruppamento in unità.
b) Dimensione di ogni unità.
E’ attraverso il processo di raggruppamento in unità che viene introdotto il sistema di autorità formale e che viene costruita la gerarchia. Il raggruppamento può essere visto come un processo di aggregazione successivo: le posizioni individuali vengono raggruppate in aggregazioni di primo grado; queste aggregazioni a loro volta vengono raggruppate in aggregazioni di grado superiore e così di seguito fino a quando tutta l’organizzazione è contenuta nell’aggregazione di ultimo grado.
Per esempio i soldati vengono raggruppati in squadre, le squadre in plotoni; i plotoni in compagnie; le compagnie in battaglioni e così di seguito passando attraverso i reggimenti, le brigate, le divisioni fino all’aggregazione di ultimo grado costituita dalle armate. Il progettista individua tutti i compiti che devono essere svolti: si tratta di una procedura essenzialmente discendente (top-down), dalle esigenze generali alle attività/compiti elementari.
Il progettista successivamente combina questi compiti in posizioni, in relazione al grado di specializzazione desiderato, e determina sia la misura nella quale ogni posizione dovrebbe essere formalizzata, sia il tipo di formazione e indottrinamento richiesti. La fase successiva consiste nella costruzione della macrostruttura determinando in primo luogo quali tipi e quante posizioni dovrebbero essere raggruppati nelle unità di primo grado e, successivamente, quali tipi e quante unità dovrebbero essere raggruppati nelle unità di grado superiore fino a che la costruzione della gerarchia è completa. Questa fase corrisponde naturalmente a una procedura di tipo ascendente (bottom-up), dai compiti specifici alla gerarchia complessiva. Quando gli obiettivi e le missioni cambiano, la riprogettazione strutturale viene compiuta seguendo uno svolgimento del tipo top-down; quando invece a cambiare è il sistema tecnico del nucleo operativo, la progettazione segue uno svolgimento del tipo bottom-up.
Il raggruppamento in unità.
Il raggruppamento rappresenta un modo fondamentale per coordinare il lavoro nell’organizzazione. Il raggruppamento ha quanto meno quattro importanti effetti:
1. Introduce un sistema di supervisione comune tra posizioni e unità organizzative. A ogni unità organizzativa viene preposto un manager, un unico individuo che è responsabile per tutte le attività dell’unità stessa. Nel contempo il collegamento di tutti questi manager in una macrostruttura crea il sistema di autorità formale. Di conseguenza, il raggruppamento in unità è il parametro di progettazione organizzativa attraverso il quale viene inserito nell’organizzazione il meccanismo di coordinamento costituito dalla supervisione diretta;
2. Obbliga posizioni e unità organizzative a condividere risorse comuni. I membri o le sottounità di un ordine superiore hanno un budget comune e spesso debbono condividere anche risorse fisiche come impianti e attrezzature comuni;
3. Dà luogo a indici comuni di performance. Nella misura in cui i membri o le sottounità di un’unità condividono risorse comuni, i costi delle loro attività possono essere rilevati congiuntamente. Inoltre, nella misura in cui membri o sottounità concorrono all’ottenimento degli stessi prodotti o servizi, anche i loro output possono essere misurati congiuntamente. Gli indici comuni di performance rappresentano per i membri o le sottounità un incentivo ulteriore a coordinare le loro attività.
4. Favorisce il reciproco adattamento. Al fine di condividere le risorse e di facilitare la supervisione diretta, i membri di un’unità sono spesso obbligati ad utilizzare gli stessi spazi fisici, operando quindi in stretta vicinanza fisica, ciò favorisce l’instaurarsi di comunicazioni frequenti e informali.
Il raggruppamento favorisce la supervisione diretta e il reciproco adattamento, inoltre rappresenta la base per la standardizzazione degli output fornendo indici comuni di performance.
Nonostante il raggruppamento favorisca un forte coordinamento all’interno di un’unità, esso crea problemi di coordinamento fra le unità. Perciò ogni unità organizzativa sviluppa la propensione a concentrarsi sempre più strettamente sui propri problemi, allontanandosi sempre più decisamente dai problemi del resto dell’organizzazione.
Le basi per la creazione delle unità organizzative sono:
Le conoscenze e le capacità specialistiche delle persone (reparto anestesisti, reparto chirurghi);
I processi di lavoro e le funzioni svolte (reparto fusione, reparto saldatura, reparto utensileria);
Il tempo (divisione in turni di lavoro);
Gli output - prodotti o servizi - che le unità forniscono;
La clientela che le unità vanno a servire (compagnia di assicurazione può creare dipartimenti diversi per le polizze individuali e per le polizze di gruppo);
La località geografica di riferimento (un’impresa produttrice di pane può adottare la stessa struttura produttiva in più aree geografiche).
Le diverse modalità di raggruppamento fin qui discusse possono essere sostanzialmente ricondotte a due:
1. Raggruppamento in base al mercato che comprende le basi costituite da output, clienti e località. Questo raggruppamento viene utilizzato per creare unità relativamente autosufficienti in grado di gestire particolari flussi di lavoro. Se a essere rilevanti sono le interdipendenze legate al flusso di lavoro e se esse non possono essere facilmente gestite tramite la standardizzazione, l’azienda cercherà di affrontarle attraverso un raggruppamento fondato sul mercato al fine di facilitare la supervisione diretta e il reciproco adattamento. Per contro, se il flusso di lavoro è irregolare (es., produzione su commessa), se la standardizzazione può facilmente far fronte alle interdipendenze nel flusso di lavoro, o se ad essere rilevanti sono le interdipendenze di scala o quelle legate al processo di lavoro (aziende con tecnologia sofisticata), allora l’azienda sarà indotta a ricercare i vantaggi della specializzazione e quindi a scegliere le basi di raggruppamento fondate sulle funzioni
2. Raggruppamento funzionale che comprende le basi costituite da conoscenze, capacità, processi di lavoro e funzioni. Operando un raggruppamento funzionale l’azienda può riunire le risorse umane e materiali attraverso i diversi flussi di lavoro. La struttura funzionale favorisce anche la specializzazione. Le strutture funzionali impediscono sia il reciproco adattamento fra specialisti diversi, sia la supervisione diretta (rispetto a specialisti diversi) a livello di unità. La struttura è quindi incompleta e debbono essere trovati meccanismi addizionali di coordinamento. La tendenza è quindi di far risalire i problemi di coordinamento ai livelli più elevati, finché essi arrivano a quel livello dove tutte le diverse funzioni in questione si incontrano. Questo livello però può essere troppo lontano dal problema. Le strutture funzionali, in particolare quelle in cui le posizioni del nucleo operativo non richiedono un’elevata qualificazione, tendono ad essere le strutture più burocratiche.
Decentramento verticale e orizzontale
I termini ricorrono sin da quando si è incominciato a scrivere di problemi organizzativi. Quando tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione - in ultima analisi nelle mani di una sola persona - parliamo di struttura accentrata. Nella misura in cui tale potere è diffuso fra molte persone, parliamo di struttura decentrata. I parametri di progettazione costituiscono un sistema integrato nel quale ciascuno è collegato a tutti gli altri: se un parametro cambia, anche tutti gli altri debbono essere modificati. L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare l’assunzione delle decisioni: tutte le decisioni vengono prese da una sola persona e successivamente implementate attraverso la supervisione diretta. D’altra parte un’azienda adotta una struttura decentrata semplicemente perché tutte le decisioni non possono essere assunte da un solo centro. L’accentramento ha dei limiti: quanto maggiore è la quantità di informazioni che il cervello cerca di acquisire, tanto minore è l’ammontare che effettivamente riesce a padroneggiare. Il decentramento viene adottato anche perché permette all’azienda di rispondere prontamente alle condizioni locali (in tal modo le persone ai livelli inferiori della gerarchia che possiedono le conoscenze necessarie debbono rinviare la decisione ai livelli più elevati che non sono a contatto con la realtà della situazione). Infine il decentramento viene adottato per la sua capacità di motivare (le persone creative e intelligenti richiedono molta libertà di azione e l’azienda può attrarle e conservarle, utilizzandone anche l’iniziativa, solo se attribuisce loro un considerevole potere decisionale. Accentramento e decentramento non possono essere considerati come fenomeni assoluti ma piuttosto come due poli di un continuum. Decentramento verticale. La diffusione del potere formale in senso discendente lungo la gerarchia dell’autorità di line viene denominata decentramento verticale. (il potere discende lungo la linea di autorità. In prima istanza il potere è affidato al direttore generale al vertice strategico; il direttore generale può conservarlo o scegliere di diffonderlo - delega è un sinonimo molto utilizzato per indicare questo tipo di decentramento - ai livelli sottostanti della gerarchia).
Decentramento orizzontale.
Il decentramento orizzontale esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non manager. Il potere decisionale, in questo senso principalmente informale, può essere conservato dai manager di line nel sistema di autorità formale o può passare a persone esterne alla struttura di line: analisti, specialisti dello staff di supporto e operatori.
L’organigramma aziendale
Col termine organigramma si indica uno schema o rappresentazione grafico descrittiva della struttura dell’azienda e degli aspetti organizzativamente rilevanti delle funzioni e delle attività aziendali, inquadrati nelle loro reciproche correlazioni. Esso è costituito generalmente da rettangoli e linee: i rettangoli rappresentano gli enti, spesso indicati solo con le sigle, mentre le linee rappresentano le relazioni esistenti tra gli enti stessi.
Queste ultime possono essere continue o tratteggiate in base al diverso tipo di relazione che designano. Le continue, sia verticali che orizzontali, indicano i rapporti gerarchici; le tratteggiate, invece, rappresentano un legame tra ruoli in cui non vige alcuna relazione gerarchica.
Tali rapporti possono essere rappresentati graficamente con diagrammi piramidali, ad albero, a bandiera o misti, a seconda delle esigenze.
La funzione dell’organigramma, troppo spesso sottovalutata, è di fondamentale importanza perché permette di tenere sempre sotto controllo la struttura reale dell’azienda e le mansioni svolte da ciascuno dei suoi componenti.
In questo modo è estremamente facile riconoscere chi prende le decisioni, chi le esegue, chi controlla che il lavoro sia stato svolto, chi bisogna ascoltare, da chi bisogna farsi ascoltare e con chi collaborare.
Scopo dell’organigramma è quello di fornire una specie di mappa dell’organizzazione di riferimento. Tale mappa non ha le pretese di cogliere tutti gli aspetti di funzionamento dell’organizzazione ma di evidenziarne alcuni fondamentali, quali:
a) la suddivisione delle varie funzioni-attività aziendali tra le varie posizioni che compongono l’organizzazione;
b) i collegamenti-relazioni organizzative che si instaurano tra le diverse posizioni titolari delle funzioni-attività assegnate;
c) il livello-importanza delle varie posizioni organizzative;
d) la rete fondamentale degli itinerari di carriera.
Ogni tipologia di azienda dovrebbe avere un organigramma adeguato affinché le cose al suo interno procedano per il meglio. Tuttavia capita spesso, soprattutto nelle aziende di dimensioni o minori o grandissime, che l’organigramma nemmeno esista – o ne esistano più versioni - e che i rapporti tra le U.O. si basino su tacite convenzioni.
Questa può essere una soluzione efficace finché nulla all’interno dell’impresa viene modificato; quando però si inserisce anche soltanto una nuova figura, l’equilibrio dell’organizzazione può venire a mancare. Ecco, allora, che si capisce l’importanza di questo strumento.
Organigramma verticale | Detto anche ad albero, vista la sua somiglianza con un albero genealogico. Si tratta dell’organigramma maggiormente diffuso; si sviluppa dall’alto verso il basso, enfatizzando la gerarchia e prefigurando una sorta di organizzazione fondata quasi sulla presenza di un mansionario che indica cosa un dipendente può o non può fare e cosa deve o non deve fare. Solitamente, una situazione di questo tipo si instaura nelle piccole e medie imprese, dove il leader è il proprietario che si ritrova all’apice dell’organigramma, mentre tutti gli altri si ritrovano in una posizione di quasi parità di importanza. |
Organigramma orizzontale | Ha uno sviluppo da sinistra (dove è collocata la massima posizione direttiva) verso destra, anziché dall’alto verso il basso. E’ sempre più spesso utilizzato nelle aziende moderne, perché considerato maggiormente democratico e più adatto a responsabilizzare tutti all’interno dell’azienda. Evita un’eccessiva enfasi sulle relazioni gerarchiche esistenti. |
organigramma circolare
| Attribuisce enfasi ai rapporti di autorità, ponendo la Direzione Generale al centro di una serie di cerchi concentrici e, quindi, le altre Direzioni che hanno tra loro scambi di competenze ed informazioni. In pratica, è un mix tra l’organigramma orizzontale e l’organigramma verticale, che cerca di mediare le due enfasi. La gerarchia perde di rilevanza come catena di comando e assume importanza come sede di competenze ed informazioni. |
Rispecchiando la situazione attuale dell’impresa, l’organigramma deve essere costantemente aggiornato, in modo da registrare le evoluzioni e i cambiamenti che avvengono naturalmente all’interno dell’azienda. Difatti, un organigramma scorretto rischia di creare una grossa confusione tra i ruoli, e di conseguenza, di rendere il personale meno efficiente e produttivo.
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