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L'importanza dell'organigramma aziendale

Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione di scarpe a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari  compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività.  L’organizzazione può essere definita semplicemente come il complesso delle modalità secondo le  quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il  coordinamento fra tali compiti.  

Le variabili o gli elementi dell’organizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere  un’armonia o una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda: la dimensione, l’età, il tipo di ambiente nel quale opera, il sistema tecnico che impiega e così via. 

Un numero limitato di  configurazioni spiega la maggior parte delle tendenze che spingono le aziende efficaci a  organizzarsi in un determinato modo. La struttura organizzativa di un’impresa è il fascio di strumenti  e meccanismi di varia natura deliberatamente scelti per garantire armonia e coerenza alla  pluralità di processi che l’impresa pone in essere per la realizzazione dei propri obiettivi.  


Il disegno strutturale è lo strumento per mezzo del quale si ripartiscono compiti, poteri e  responsabilità tra i membri dell’organizzazione, realizzando allo stesso tempo le premesse affinché  ogni partecipante possa contribuire nei tempi e nelle modalità richieste dalla natura dei compiti e  dai bisogni di coordinamento tra le varie attività 

Le unità organizzative sono componenti  dell’assetto strutturale di grado superiore alle attività; il loro insieme, le relazioni che le legano ed i  meccanismi organizzativi per coordinarle costituiscono la socio-struttura. 


Un’unità organizzativa può essere costituita da: 

- Un singolo individuo 

- Da più individui che  non costituiscono un gruppo 

- Da un gruppo 

- Da più gruppi 

- Da più gruppi e individui esterni  


Costruire una socio-struttura significa raggruppare i diversi attori in unità organizzative e queste in  altre superiori. A differenza delle attività, le unità hanno una forte componente sociale.  


È possibile distinguere due tipologie principali di unità organizzative

Unità funzionali; si  limitano all’esercizio di una sola tipologia di attività; si eseguono attività tecnologicamente  omogenee che richiedono l’adozione di uno stesso know how, impiego di risorse umane con  competenze simili. Possono essere considerate centri di costo o di ricavo a seconda della ricaduta  economica che caratterizza le attività. Il successo della struttura funzionale dipende dai  meccanismi di integrazione, ma il pericolo è che si formino più organi di coordinamento a scapito  della flessibilità. 

Unità prodotto-mercato; raggruppano attività che si riferiscono esclusivamente ad  un ben identificato prodotto realizzato o per un gruppo di clienti o in una determinata area  geografica. Quando un’unità prodotto-mercato comprende un numero molto ampio di unità  funzionali ed è caratterizzata da un elevato grado di autonomia viene definita unità divisionale;  hanno la piena responsabilità di una tipologia di prodotto, progetto o mercato. 


La scelta fra  un’organizzazione composta al vertice da unità funzionali o divisionali dipende dalle  interdipendenze che legano le attività più rilevanti. Se si considerano più critiche le  interdipendenze di flusso si costituiranno unità divisionali; se si considerano più rilevanti le  interdipendenze di specializzazione o di scala, il ciclo di trasformazione economica sarà suddiviso  tra unità funzionali.  


La formalizzazione del comportamento

Questo parametro rappresenta il modo attraverso il quale l’organizzazione  elimina la discrezionalità dei suoi membri, essenzialmente standardizzando i processi di lavoro. 

Il comportamento può essere formalizzato in tre modi fondamentali: 

a) attraverso la  mansione: le specificazioni vengono collegate alla mansione stessa, per esempio attraverso la  descrizione delle mansioni; 

b) attraverso il flusso di lavoro: le specificazioni vengono collegate al  lavoro, per esempio con gli scontrini degli ordini di stampa; 

c) attraverso le regole: le specificazioni hanno un carattere generale com’è il caso delle diverse norme contenute nei cosiddetti manuali  organizzativi. 


A prescindere dal mezzo di formalizzazione impiegato, l’effetto sulla persona che svolge il lavoro è lo  stesso: il suo comportamento viene regolamentato. Il potere su come svolgere il lavoro passa da chi lo esegue alla persona che definisce le specificazioni, spesso un analista della tecnostruttura. 

Di  conseguenza la formalizzazione del comportamento determina una specializzazione verticale  delle mansioni. E’ evidente anche che la formalizzazione si collega alla specializzazione orizzontale: le mansioni non qualificate o più limitate sono quelle più semplici o più ripetitive, di conseguenza  quelle più associabili con gradi elevati di formalizzazione.  


Chi progetta la struttura organizzativa deve rispondere a due ovvie domande:  

a) Raggruppamento in unità.  

b) Dimensione di ogni unità.  


E’ attraverso il processo di raggruppamento in unità che viene introdotto il sistema di  autorità formale e che viene costruita la gerarchia. Il raggruppamento può essere visto come un  processo di aggregazione successivo: le posizioni individuali vengono raggruppate in aggregazioni  di primo grado; queste aggregazioni a loro volta vengono raggruppate in aggregazioni di grado  superiore e così di seguito fino a quando tutta l’organizzazione è contenuta nell’aggregazione di  ultimo grado. 


Per esempio i soldati vengono raggruppati in squadre, le squadre in plotoni; i plotoni  in compagnie; le compagnie in battaglioni e così di seguito passando attraverso i reggimenti, le  brigate, le divisioni fino all’aggregazione di ultimo grado costituita dalle armate. Il progettista  individua tutti i compiti che devono essere svolti: si tratta di una procedura essenzialmente  discendente (top-down), dalle esigenze generali alle attività/compiti elementari. 


Il progettista successivamente combina questi compiti in posizioni, in relazione al grado di  specializzazione desiderato, e determina sia la misura nella quale ogni posizione dovrebbe essere  formalizzata, sia il tipo di formazione e indottrinamento richiesti. La fase successiva consiste nella  costruzione della macrostruttura determinando in primo luogo quali tipi e quante posizioni  dovrebbero essere raggruppati nelle unità di primo grado e, successivamente, quali tipi e quante  unità dovrebbero essere raggruppati nelle unità di grado superiore fino a che la costruzione della  gerarchia è completa. Questa fase corrisponde naturalmente a una procedura di tipo  ascendente (bottom-up), dai compiti specifici alla gerarchia complessiva. Quando gli obiettivi e le  missioni cambiano, la riprogettazione strutturale viene compiuta seguendo uno svolgimento del  tipo top-down; quando invece a cambiare è il sistema tecnico del nucleo operativo, la  progettazione segue uno svolgimento del tipo bottom-up.  


Il raggruppamento in unità. 

Il raggruppamento rappresenta un modo fondamentale per  coordinare il lavoro nell’organizzazione. Il raggruppamento ha quanto meno quattro importanti  effetti:  

1. Introduce un sistema di supervisione comune tra posizioni e unità organizzative. A ogni  unità organizzativa viene preposto un manager, un unico individuo che è responsabile  per tutte le attività dell’unità stessa. Nel contempo il collegamento di tutti questi  manager in una macrostruttura crea il sistema di autorità formale. Di conseguenza, il  raggruppamento in unità è il parametro di progettazione organizzativa attraverso il  quale viene inserito nell’organizzazione il meccanismo di coordinamento costituito dalla  supervisione diretta;  

 2. Obbliga posizioni e unità organizzative a condividere risorse comuni. I membri o le  sottounità di un ordine superiore hanno un budget comune e spesso debbono condividere anche  risorse fisiche come impianti e attrezzature comuni; 

3. Dà luogo a indici comuni di performance. Nella misura in cui i membri o le sottounità di  un’unità condividono risorse comuni, i costi delle loro attività possono essere rilevati  congiuntamente. Inoltre, nella misura in cui membri o sottounità concorrono all’ottenimento degli  stessi prodotti o servizi, anche i loro output possono essere misurati congiuntamente. Gli indici  comuni di performance rappresentano per i membri o le sottounità un incentivo ulteriore a  coordinare le loro attività.  

 4. Favorisce il reciproco adattamento. Al fine di condividere le risorse e di facilitare la  supervisione diretta, i membri di un’unità sono spesso obbligati ad utilizzare gli stessi spazi fisici,  operando quindi in stretta vicinanza fisica, ciò favorisce l’instaurarsi di comunicazioni frequenti e  informali.  


Il raggruppamento favorisce la supervisione diretta e il reciproco adattamento, inoltre  rappresenta la base per la standardizzazione degli output fornendo indici comuni di performance.


Nonostante il raggruppamento favorisca un forte coordinamento all’interno di un’unità, esso crea  problemi di coordinamento fra le unità. Perciò ogni unità organizzativa sviluppa la propensione a  concentrarsi sempre più strettamente sui propri problemi, allontanandosi sempre più decisamente  dai problemi del resto dell’organizzazione. 


Le basi per la creazione delle unità organizzative sono:  

Le conoscenze e le capacità specialistiche delle persone (reparto anestesisti, reparto  chirurghi);  

I processi di lavoro e le funzioni svolte (reparto fusione, reparto saldatura, reparto  utensileria);  

Il tempo (divisione in turni di lavoro);  

Gli output - prodotti o servizi - che le unità forniscono;  

La clientela che le unità vanno a servire (compagnia di assicurazione può creare  dipartimenti diversi per le polizze individuali e per le polizze di gruppo); 

La località geografica di riferimento (un’impresa produttrice di pane può adottare la  stessa struttura produttiva in più aree geografiche).  


Le diverse modalità di raggruppamento fin qui discusse possono essere sostanzialmente  ricondotte a due:  

1. Raggruppamento in base al mercato che comprende le basi costituite da output, clienti  e località. Questo raggruppamento viene utilizzato per creare unità relativamente autosufficienti in  grado di gestire particolari flussi di lavoro. Se a essere rilevanti sono le interdipendenze legate al  flusso di lavoro e se esse non possono essere facilmente gestite tramite la standardizzazione,  l’azienda cercherà di affrontarle attraverso un raggruppamento fondato sul mercato al fine di  facilitare la supervisione diretta e il reciproco adattamento. Per contro, se il flusso di lavoro è  irregolare (es., produzione su commessa), se la standardizzazione può facilmente far fronte alle  interdipendenze nel flusso di lavoro, o se ad essere rilevanti sono le interdipendenze di scala o  quelle legate al processo di lavoro (aziende con tecnologia sofisticata), allora l’azienda sarà  indotta a ricercare i vantaggi della specializzazione e quindi a scegliere le basi di raggruppamento  fondate sulle funzioni  

2. Raggruppamento funzionale che comprende le basi costituite da conoscenze, capacità, processi di lavoro e funzioni. Operando un raggruppamento funzionale l’azienda può  riunire le risorse umane e materiali attraverso i diversi flussi di lavoro. La struttura funzionale favorisce  anche la specializzazione. Le strutture funzionali impediscono sia il reciproco adattamento fra  specialisti diversi, sia la supervisione diretta (rispetto a specialisti diversi) a livello di unità. La struttura  è quindi incompleta e debbono essere trovati meccanismi addizionali di coordinamento. La  tendenza è quindi di far risalire i problemi di coordinamento ai livelli più elevati, finché essi arrivano  a quel livello dove tutte le diverse funzioni in questione si incontrano. Questo livello però può essere  troppo lontano dal problema. Le strutture funzionali, in particolare quelle in cui le posizioni del  nucleo operativo non richiedono un’elevata qualificazione, tendono ad essere le strutture più  burocratiche. 


Decentramento verticale e orizzontale  

I termini ricorrono sin da quando si è incominciato a scrivere di problemi organizzativi.  Quando tutto il potere di assumere decisioni risiede in un unico punto dell’organizzazione - in ultima  analisi nelle mani di una sola persona - parliamo di struttura accentrata. Nella misura in cui tale  potere è diffuso fra molte persone, parliamo di struttura decentrata. I parametri di progettazione  costituiscono un sistema integrato nel quale ciascuno è collegato a tutti gli altri: se un parametro  cambia, anche tutti gli altri debbono essere modificati. L’accentramento è il modo più vincolante  per coordinare l’assunzione delle decisioni: tutte le decisioni vengono prese da una sola persona e  successivamente implementate attraverso la supervisione diretta. D’altra parte un’azienda adotta  una struttura decentrata semplicemente perché tutte le decisioni non possono essere assunte da  un solo centro. L’accentramento ha dei limiti: quanto maggiore è la quantità di informazioni che il  cervello cerca di acquisire, tanto minore è l’ammontare che effettivamente riesce a  padroneggiare. Il decentramento viene adottato anche perché permette all’azienda di  rispondere prontamente alle condizioni locali (in tal modo le persone ai livelli inferiori della  gerarchia che possiedono le conoscenze necessarie debbono rinviare la decisione ai livelli più  elevati che non sono a contatto con la realtà della situazione). Infine il decentramento viene  adottato per la sua capacità di motivare (le persone creative e intelligenti richiedono molta libertà  di azione e l’azienda può attrarle e conservarle, utilizzandone anche l’iniziativa, solo se attribuisce  loro un considerevole potere decisionale. Accentramento e decentramento non possono essere  considerati come fenomeni assoluti ma piuttosto come due poli di un continuum. Decentramento  verticale. La diffusione del potere formale in senso discendente lungo la gerarchia dell’autorità di  line viene denominata decentramento verticale. (il potere discende lungo la linea di autorità. In  prima istanza il potere è affidato al direttore generale al vertice strategico; il direttore generale può  conservarlo o scegliere di diffonderlo - delega è un sinonimo molto utilizzato per indicare questo  tipo di decentramento - ai livelli sottostanti della gerarchia). 


Decentramento orizzontale.  

Il decentramento orizzontale esprime il controllo dei processi decisionali da parte dei non manager. Il potere decisionale, in questo senso principalmente informale, può essere conservato  dai manager di line nel sistema di autorità formale o può passare a persone esterne alla struttura di  line: analisti, specialisti dello staff di supporto e operatori. 

 

L’organigramma aziendale  

Col termine organigramma si indica uno schema o rappresentazione grafico descrittiva  della struttura dell’azienda e degli aspetti organizzativamente rilevanti delle funzioni e delle attività aziendali, inquadrati  nelle loro reciproche correlazioni. Esso è costituito generalmente da rettangoli e linee: i rettangoli  rappresentano gli enti, spesso indicati solo con le sigle, mentre le linee rappresentano le relazioni  esistenti tra gli enti stessi.  

Queste ultime possono essere continue o tratteggiate in base al diverso tipo di relazione che  designano. Le continue, sia verticali che orizzontali, indicano i rapporti gerarchici; le tratteggiate,  invece, rappresentano un legame tra ruoli in cui non vige alcuna relazione gerarchica.  

Tali rapporti possono essere rappresentati graficamente con diagrammi piramidali, ad  albero, a bandiera o misti, a seconda delle esigenze.  

La funzione dell’organigramma, troppo spesso sottovalutata, è di fondamentale  importanza perché permette di tenere sempre sotto controllo la struttura reale dell’azienda e le  mansioni svolte da ciascuno dei suoi componenti.  

In questo modo è estremamente facile riconoscere chi prende le decisioni, chi le esegue,  chi controlla che il lavoro sia stato svolto, chi bisogna ascoltare, da chi bisogna farsi ascoltare e  con chi collaborare. 

Scopo dell’organigramma è quello di fornire una specie di mappa dell’organizzazione di  riferimento. Tale mappa non ha le pretese di cogliere tutti gli aspetti di funzionamento  dell’organizzazione ma di evidenziarne alcuni fondamentali, quali:  

a) la suddivisione delle varie funzioni-attività aziendali tra le varie posizioni che  compongono l’organizzazione;  

b) i collegamenti-relazioni organizzative che si instaurano tra le diverse posizioni titolari delle  funzioni-attività assegnate;  

c) il livello-importanza delle varie posizioni organizzative;  

d) la rete fondamentale degli itinerari di carriera.  


Ogni tipologia di  azienda dovrebbe avere un organigramma adeguato affinché le cose al suo interno procedano  per il meglio. Tuttavia capita spesso, soprattutto nelle aziende di dimensioni o minori o grandissime,  che l’organigramma nemmeno esista – o ne esistano più versioni - e che i rapporti tra le U.O. si  basino su tacite convenzioni. 


Questa può essere una soluzione efficace finché nulla all’interno dell’impresa viene  modificato; quando però si inserisce anche soltanto una nuova figura, l’equilibrio  dell’organizzazione può venire a mancare. Ecco, allora, che si capisce l’importanza di questo  strumento.

Organigramma verticale

Detto anche ad albero, vista la  sua somiglianza con un albero  genealogico. 

Si tratta  dell’organigramma maggiormente diffuso; si  sviluppa dall’alto verso il basso,  enfatizzando la gerarchia e  prefigurando una sorta di  organizzazione fondata quasi  sulla presenza di un mansionario  che indica cosa un dipendente  può o non può fare e cosa deve  o non deve fare. 

Solitamente,  una situazione di questo tipo si  instaura nelle piccole e medie  imprese, dove il leader è il  proprietario che si ritrova  all’apice dell’organigramma,  mentre tutti gli altri si ritrovano  in una posizione di quasi parità  di importanza. 

Organigramma  

orizzontale 


Ha uno sviluppo da sinistra  (dove è collocata la massima  posizione direttiva) verso destra,  anziché dall’alto verso il basso.  E’ sempre più spesso utilizzato  nelle aziende moderne, perché  considerato maggiormente  democratico e più adatto a  responsabilizzare tutti all’interno  dell’azienda. Evita un’eccessiva  enfasi sulle relazioni gerarchiche  esistenti. 

organigramma circolare



 

Attribuisce enfasi ai rapporti di autorità, ponendo la Direzione  Generale al centro di una serie  di cerchi concentrici e, quindi, le  altre Direzioni che hanno tra loro  scambi di competenze ed  informazioni. In pratica, è un  mix tra l’organigramma  orizzontale e l’organigramma  verticale, che cerca di mediare  le due enfasi. La gerarchia perde  di rilevanza come catena di  comando e assume importanza  come sede di competenze ed  informazioni. 

Rispecchiando la situazione attuale dell’impresa, l’organigramma deve essere costantemente aggiornato, in modo da registrare le evoluzioni e i cambiamenti che avvengono  naturalmente all’interno dell’azienda. Difatti, un organigramma scorretto rischia di creare una  grossa confusione tra i ruoli, e di conseguenza, di rendere il personale meno efficiente e produttivo.

Organigramma aziendale

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