Cosa si intende per coaching esecutivo

Il coaching esecutivo ha lo scopo di migliorare la performance individuale e organizzativa, lo sviluppo delle competenze manageriali e la leadership.

Durante l’executive coaching Summit del 1999, sponsorizzato dalla International Coaching Federation, fu fornita la seguente definizione di executive coaching, cito:

L'executive coaching è una relazione facilitativa uno ad uno, progettata reciprocamente tra un coach professionista e un soggetto che ricopre una posizione di rilievo all'interno dell'organizzazione. Questa relazione si sviluppa in ambiti aziendali, governativi, del non-profit e delle organizzazioni educative, dove sono presenti molteplici stakeholder e un supporto organizzativo per il coach o il gruppo di coaching. Il coaching viene contrattualizzato a beneficio di un cliente che è responsabile di decisioni altamente complesse, con un ampio impatto sulle prestazioni o sullo sviluppo dell'organizzazione, ma può includere anche una componente personale. I risultati derivanti da questa relazione sono osservabili e misurabili, in linea con i requisiti stabiliti dall'organizzazione per la performance della persona a cui viene offerto il coaching.’ (Seamons, 2006, Traduzione della scrivente)

Questa definizione fa emergere gli elementi specifici del coaching esecutivo che sono:

● L’executive coaching prevede una relazione uno ad uno tra un coach e un leader;

● La relazione è co-sviluppata in modo che l’agenda del coaching incorpori le esigenze individuali del dirigente, determinando in questo modo un forte coinvolgimento personale nel processo di coaching;

● L’agenda del coaching deve essere allineata con il focus strategico dell’organizzazione;

● L’intervento di coaching è guidato da risultati di performance misurabili;

● Il coaching riceve il supporto organizzativo da parte degli stakeholder chiave dell’organizzazione;

● Il coach nella definizione è rappresentato come un professionista, il che implica che sia uno specialista esterno all’organizzazione.

È comprensibile restringere la definizione di executive coaching agli specialisti esterni, poiché i consulenti esterni dovrebbero portare dinamiche vantaggiose alle organizzazioni, come, ad esempio, una minore presenza di conflitti di interesse, una maggiore riservatezza personale e un repertorio più ampio di esperienze di intervento (Wasylyshyn, 2003).

La prospettiva secondo cui gli executive coach siano esclusivamente esterni è anche implicita nella definizione di Kilburg (1996) che cito:

L'executive coaching è definito come una relazione di aiuto instaurata tra un cliente che possiede autorità manageriale e responsabilità all'interno di un'organizzazione e un consulente che utilizza una vasta gamma di tecniche e metodi comportamentali per aiutare il cliente a raggiungere un insieme di obiettivi identificati reciprocamente, con lo scopo di migliorare la sua performance professionale e la sua soddisfazione personale e, di conseguenza, aumentare l'efficacia dell'organizzazione del cliente, all'interno di un accordo formale di coaching (Kilburg, 1996, Traduzione della scrivente).

Anche Abbott et al. (2006) discutono il ruolo tipico degli executive coach come professionisti esterni all'organizzazione, ma sottolineano che sembra esserci una tendenza, soprattutto nelle multinazionali, ad assumere coach interni.

Kilburg (1996) ha condotto un'ampia revisione della letteratura sull'executive coaching e ha contribuito ulteriormente alla sua definizione parlando della vasta gamma di tecniche comportamentali utilizzate da un coach. Egli sostiene che l’executive coaching riguarda il lavoro sulla motivazione psicologica finalizzata a guidare gli individui verso obiettivi definiti in un arco di tempo rilevante.

Goleman et al. (2002) affermano che l'executive coaching è una relazione confidenziale che implica un processo focalizzato sullo sviluppo della leadership in modo continuativo. Secondo loro, il coaching rappresenta uno spazio sicuro in cui i leader possono esplorare liberamente aspetti della propria carriera e delle sfide aziendali che potrebbero non aver mai affrontato prima, in particolare quelle legate alla gestione delle persone. Questi autori ritengono che, tra le tematiche che possono essere affrontate in un intervento di executive coaching, rientrino il gruppo di lavoro diretto dal leader, la cultura e le dinamiche politiche organizzative, e il modo in cui questi elementi si integrano con la strategia aziendale.

Evers et al. (2006) mettono a confronto l’executive coaching e la formazione, spiegando che la formazione è un pacchetto predefinito piuttosto rigido, mentre l’agenda del coaching è significativamente influenzata dal coachee, il quale contribuisce a definire gli obiettivi da raggiungere. Abbott et al. (2006) aggiungono inoltre che la formazione tende a essere un evento isolato finalizzato all’acquisizione di conoscenze e competenze specifiche, mentre il coaching è un processo che tiene conto delle dimensioni affettive, comportamentali e cognitive dell’individuo.

L’executive coaching va anche distinto dal mentoring, che prevede che una persona con conoscenze esperte in un’area specifica trasmetta il proprio sapere e le proprie esperienze interpretative a qualcuno con minore esperienza, mentre l’executive coaching si focalizza sull’emergere delle intuizioni del manager per favorire il progresso (Evers et al., 2006).

Seamons (2006) spiega che il mentor, a differenza del coach, tende a non essere formato nella somministrazione di valutazioni, feedback o nello sviluppo personale, ma possiede esperienza in aree specifiche in cui il mentee desidera crescere. Whitmore (1994) paragona il mentoring all’apprendistato, in cui una persona più esperta, all’interno di un contesto aziendale, trasferisce le proprie conoscenze e competenze per il raggiungimento di compiti specifici. Egli afferma inoltre che il mentoring implica un’acquisizione di competenze a lungo termine in una carriera emergente, attraverso una forma di consulenza e orientamento.

Coutu e Kauffmann (2009) esplorano il panorama del coaching per dirigenti, basandosi su un'indagine condotta su 140 coach esperti, dirigenti aziendali e professionisti delle risorse umane. L'obiettivo dello studio è quello di comprendere le motivazioni principali per cui le aziende ricorrono al coaching, le aspettative legate al coaching e le sfide e i limiti di questa pratica. I risultati di questa ricerca indicano che il coaching per i dirigenti è sempre più utilizzato per migliorare le performance individuali (i dirigenti vengono aiutati a sviluppare competenze specifiche o a migliorare aree critiche del loro comportamento), affrontare problemi relazionali (la maggior parte dei Coach ritiene che la gestione delle relazioni sia una delle aree più richieste) e supportare la transizione o il cambiamento (il coaching è utile in momenti di promozione, ristrutturazione aziendale o sfide strategiche).

Secondo Coutu e Kauffmann (2009) i Coach più efficaci combinano competenze psicologiche e conoscenze aziendali e, come loro, molti altri studiosi ritengono che la formazione degli executive coach debba includere una certa dose di teoria e formazione psicologica affinché il coach possa offrire un'esperienza di massima qualità (Kilburg, 2001). Tuttavia, non tutti i Coach hanno un background in psicologia, il che può rappresentare una criticità quando emergono problematiche personali profonde. Gli autori riscontrano che le aziende si aspettano dal coaching risultati tangibili, come una maggiore produttività o un miglioramento nei risultati di leadership mentre i dirigenti, dall'altra parte, cercano spesso uno spazio sicuro per esplorare questioni non solo professionali ma anche personali. Questo disallineamento può creare tensioni, soprattutto se gli obiettivi non sono chiaramente definiti. Pertanto, il coaching esecutivo può essere utile se gli obiettivi sono chiaramente definiti e condivisi, se vi è un allineamento tra le aspettative del dirigente, del Coach e dell’azienda, e se il contesto organizzativo incentiva il cambiamento.

L'efficacia del coaching esecutivo

Karsten (2010) esplora l'implementazione del coaching come strategia per migliorare le competenze di leadership all'interno delle organizzazioni sanitarie e analizza come il coaching possa facilitare la transizione da un modello di gestione tradizionale a uno più umanistico, centrato sulle relazioni e sul potenziale umano, e per l’autore più adatto per le sfide delle moderne organizzazioni sanitarie.

L’autore considera il coaching come un intervento sistematico che può portare ad un cambiamento culturale radicale, migliorando le performance in aree come la leadership, la comunicazione e la produttività e ritiene sia fondamentale che le organizzazioni offrano il coaching a tutti i livelli di leadership, non limitandosi ai dirigenti di alto livello, per promuovere una cultura di crescita e sviluppo continuo.

Levenson (2009) esplora il valore del coaching per i dirigenti ed il suo impatto sulle performance aziendali. L’autore propone che l’executive coaching debba essere trattato come un investimento strategico e non come un semplice intervento formativo ed evidenzia l'importanza di un approccio basato sui dati su performance individuali e risultati aziendali complessivi per dimostrare l'efficacia del coaching e per convincere le organizzazioni a integrarlo nei loro programmi di sviluppo della leadership. Al contempo Levenson sottolinea la difficoltà di collegare direttamente il coaching a risultati aziendali misurabili, data la complessità delle dinamiche organizzative.

Per l’autore le metodologie per misurare l'impatto del coaching esecutivo sono:

● Pre e post coaching assessment: valutazioni prima e dopo il coaching per rilevare i cambiamenti nelle competenze e nei comportamenti;

● KPI aziendali: uso di indicatori chiave di performance (es. produttività, turnover, soddisfazione dei dipendenti) per valutare il contributo del coaching;

● ROI (Return on Investment): analisi economiche per stimare il ritorno sugli investimenti in coaching.

Mentre i fattori critici per massimizzare l'impatto del coaching sono:

● Allineamento con gli obiettivi aziendali: il coaching deve essere progettato per sostenere le strategie organizzative;

● Sponsorship dalla leadership: il coinvolgimento dei dirigenti senior è essenziale per garantire il successo del coaching;

● Selezione accurata dei coach e dei partecipanti: la qualità del coach e l'impegno del coachee sono fondamentali per ottenere risultati;

● Focus sul follow-up: è necessario monitorare i progressi e garantire che le competenze acquisite siano integrate nel lavoro quotidiano.

Grant (2014) esplora l'efficacia del coaching per i dirigenti durante periodi di cambiamento organizzativo, analizzando come questo strumento possa sostenere la leadership e facilitare transizioni aziendali complesse. Lo studio ha esaminato l’impatto delle sessioni di coaching su 38 dirigenti esecutivi di una multinazionale che aveva introdotto un nuovo modello operativo aziendale e che era in procinto di esplorare una fusione. Dal momento che durante i periodi di cambiamento, i dirigenti affrontano pressioni elevate, che includono la necessità di gestire incertezza, l’azienda aveva dato mandato a 14 Coach provenienti da una Società di Coaching internazionale di offrire un programma che sostenesse i managers durante l’implementazione dei cambiamenti organizzativi in atto.

La panoramica del programma di Coaching offerto viene descritta nell'articolo in modo estremamente dettagliato, e citiamo:

Il programma di coaching si è concentrato sul miglioramento e lo sviluppo delle capacità di leadership, con l'obiettivo di fornire ai partecipanti gli strumenti per guidare meglio sé stessi, il proprio staff e le proprie organizzazioni in modo più efficace durante un periodo di significativo cambiamento organizzativo. In particolare, il programma mirava a supportare i partecipanti in:

● Affrontare le sfide intrinseche a un periodo di rilevante cambiamento organizzativo;

● Migliorare le competenze relazionali e di gestione, e sviluppare il proprio brand personale di leadership;

● Rafforzare la capacità di collaborare in modo più efficace tra i diversi settori dell'organizzazione del cliente;

● Incrementare lo sviluppo professionale e le opportunità di carriera.

Gli obiettivi del programma sono stati utilizzati per definire parametri generali, all'interno dei quali i partecipanti hanno stabilito obiettivi individuali per il processo di coaching. I partecipanti sono stati incoraggiati a definire i propri obiettivi, in linea con le finalità del programma, ma che fossero anche personalmente significativi e di valore.

Il programma comprendeva processi di feedback qualitativo a 360 gradi basati sulla psicologia positiva, che includevano l'identificazione dei principali punti di forza percepiti, una descrizione del "miglior sé", temi e direzioni di sviluppo potenziale, possibili ruoli futuri e quattro sessioni di coaching. Prima dell'avvio del coaching, ogni partecipante è stato abbinato a un mentore interno all'organizzazione per fornire ulteriore supporto durante tutto il programma di coaching.

[...] Le sessioni di coaching si sono basate su un framework cognitivo-comportamentale e orientato alla soluzione. Questo approccio al coaching si fonda sull'assunto che il raggiungimento degli obiettivi possa essere facilitato al meglio comprendendo le relazioni reciproche tra pensieri, emozioni, comportamenti e ambiente, e strutturando questi quattro ambiti per sostenere il raggiungimento degli obiettivi. L'integrazione di una prospettiva fortemente orientata alla soluzione in una modalità cognitivo-comportamentale aiuta a orientare il coaching verso lo sviluppo delle risorse personali e la costruzione di soluzioni, piuttosto che verso un'analisi diagnostica dei problemi.’ (Grant, 2014; Traduzione della scrivente).

I manager inclusi nel programma venivano testati prima di iniziare il ciclo di 4 sessioni di coaching da svolgersi in un arco temporale ampio di 4 mesi (Tempo 1), e alla conclusione dello stesso (Tempo 2) con una ampia batteria di scale diagnostiche specifiche della psicologia organizzativa e del lavoro, per soddisfare il criterio di misure quantitative, e al Tempo 2 gli veniva chiesto di rispondere a due domande aperte, per soddisfare il criterio delle misure qualitative. Le domande aperte erano le seguenti:

Quali benefici specifici (se ce ne sono stati) ha avuto il coaching sulle tue capacità di leadership? Quali benefici specifici (se ce ne sono stati) ha avuto il coaching in altre aree della tua vita?’ (Grant, 2014; Traduzione della scrivente).

Grant enfatizza e spiega per quale motivo calcolare l’impatto del coaching esclusivamente applicando la formula standard per calcolare il ritorno di investimento sia discutibile. Infine l’autore suggerisce che sia preferibile l’utilizzo del cosiddetto GAS Goal Attainment Scaling, usato tra altre scale nel design del suo studio scientifico per calcolare l’impatto del coaching, e citiamo:

[...] è stata scelta una strada diversa per valutare il successo del programma di coaching. Si è ritenuto che il coaching durante i periodi di cambiamento organizzativo richiedesse l'identificazione e il perseguimento di obiettivi o risultati specifici legati alla missione dell'organizzazione, e che i progressi verso tali obiettivi rappresentassero una misura più utile del successo del coaching rispetto a stime speculative del ROI finanziario. Pertanto, il metodo GAS è stato scelto come strumento di misurazione principale [...]. I risultati di questo studio forniscono prove preliminari del fatto che il coaching esecutivo durante i periodi di cambiamento organizzativo può essere effettivamente efficace, può avere un impatto positivo sugli obiettivi direttamente rilevanti per la missione dell'organizzazione e suggeriscono anche che il GAS potrebbe avere il potenziale di essere uno strumento utile per la misurazione delle iniziative di cambiamento e sviluppo organizzativo. (Grant, 2014; Traduzione della scrivente)

Grant conclude che l’executive coaching è uno strumento altamente efficace nei periodi di cambiamento organizzativo, poiché ha una vasta gamma di effetti positivi emersi con la sua ricerca, e citiamo:

Oltre a dimostrare che il coaching esecutivo può aumentare il raggiungimento degli obiettivi lavorativi, migliorare il pensiero orientato alle soluzioni, sviluppare una maggiore prontezza al cambiamento, accrescere l’autoefficacia nella leadership e la resilienza, e ridurre la depressione, questo studio ha evidenziato che l'impatto positivo del coaching esecutivo può estendersi anche a sfere non lavorative, come la vita familiare. (Grant, 2014; Traduzione della scrivente)

Anche Grover e Furnham, (2016) hanno sottolineato che l'efficacia del coaching non può essere valutata esclusivamente attraverso il ritorno sull'investimento finanziario e suggeriscono l'importanza di metodi qualitativi e personalizzati, come la Goal Attainment Scaling (GAS), per misurare i progressi verso obiettivi rilevanti per la missione organizzativa.

Lo studio condotto dallo Human Capital Institute (HCI) in collaborazione con l'International Coaching Federation (ICF), ha analizzato l'impatto di una solida cultura del coaching sulle iniziative di change management. I risultati indicano che le organizzazioni con una forte cultura del coaching tendono a essere più efficaci nel gestire il cambiamento, con una maggiore probabilità di soddisfare o superare le aspettative nelle loro iniziative. In particolare, attività come il coaching individuale e di gruppo sono state valutate come le più utili nel raggiungere gli obiettivi prefissati. (HCI e ICF, 2018)

Link dello Studio di HCI e ICF (2018), Building a Coaching Culture for change management:

https://sarabarrie.com/uploads/images/HCIICF2018BuildingCoachingCultureforChangeManagement.pdf Accesso del 20/02/2025)

L'adozione di una cultura del coaching all'interno delle organizzazioni rappresenta dunque una leva strategica per affrontare con successo le sfide del change management. Investire nel coaching esecutivo non solo potenzia le competenze dei leader, ma crea anche un ambiente più resiliente e pronto al cambiamento.

Halliwell et al. (2023) hanno sviluppato e analizzato un modello in cui il coaching esecutivo migliora l'efficacia dei leader attraverso l'aumento dei comportamenti di leadership autentici e orientati al cambiamento, nonché dell'auto-efficacia. I dati raccolti pre e post-coaching indicano che l'aumento della leadership autentica ha l'effetto maggiore sull'efficacia della leadership.

In conclusione, gli studi summenzionati forniscono una solida base sull'efficacia del coaching esecutivo nel facilitare il change management, evidenziando l'importanza di interventi di coaching ben strutturati per supportare i leader durante i processi di trasformazione organizzativa.