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L'Azienda che apprende

Nell’opera “Apprendimento organizzativo” di Argyris e Schön (1998), gli autori sostengono che, all’interno di un’organizzazione, nessuno deliberatamente crea un errore, ma che malgrado gli sforzi compiuti l’errore avvenga egualmente e spesso ricorra persistentemente.


In un articolo del 1974 Argyris fa notare che sebbene nelle aziende viga la tacita regola secondo la quale ogni partecipante all’organizzazione dovrebbe segnalare un errore per consentire la messa in atto di azioni correttive, tale segnalazione dell’errore, specialmente se imputabile a se stessi o a persone delle quali si è responsabili o con le quali si collabora, non risulta positiva per l’immagine dei lavoratori stessi e dunque spesso gli errori non vengono segnalati.

La mancata segnalazione degli errori potrebbe anche essere il segnale di un malfunzionamento più generale che richiederebbe la rivisitazione di modelli di lavoro, di prospettive di interpretazione dei problemi.


Argyris e Schön (1998) mettono inoltre in evidenza che all’interno del sistema organizzativo vi sono diversi fattori che giustificano lo scarto spesso presente tra le “teorie dichiarate” per dirigerne l’azione e le “teorie-in-uso”, ovvero quelle che regolano effettivamente l’azione. Si tratta di routine difensive che agiscono in direzione conservativa del singolo o dell’intera organizzazione e che si manifestano sovente come forme di lettura della realtà di tipo “superstizioso” – stabilendo cioè illusori rapporti causali tra i fenomeni solo perché si sono succeduti nel tempo – o come “trappole della competenza”: accade quindi che un’esperienza di successo percepito conduca l’organizzazione a perseverare in uno schema familiare oltre il tempo e le condizioni in cui esso dà luogo a risultati positivi.

L’effetto più evidente di questi circuiti è secondo gli autori il rafforzarsi di apprendimenti non più produttivi.


Se, come afferma Argyris (1977) l’apprendimento è un processo di individuazione e correzione dell’errore, allora l’errore è qualsiasi caratteristica della conoscenza che inibisce l’apprendimento.

La “riparazione” dell’errore può avvenire quindi secondo due logiche, quelle che vengono rappresentate nel modello che racchiude il Single-Loop and Double-Loop Models.


Il single-loop learning è il “circuito semplice” nell’ambito del quale il soggetto, di fronte ad un esito inatteso della sua azione, un errore, cerca un feedback tra una certa strategia di azione e le sue conseguenze si pone la domanda “funziona questa strategia di azione?”, “cosa devo cambiare?”. In funzione della risposta, il soggetto risponde all’errore modificando in parte il proprio comportamento ma sempre all’interno del sistema di norme e valori propri dell’organizzazione. Il criterio del successo dell’azione è l’efficacia immediata: a questo livello la “correzione dell’errore” è limitata, appena le cose vanno a posto egli continuerà a comportarsi in base alla strategia consolidata.


Il secondo tipo di apprendimento, il Double-loop learning, a doppio circuito consiste nella ristrutturazione degli assunti di base incorporati nelle “teorie-in-uso” di un’organizzazione e si verifica quando la correzione dell’errore richiede che l’indagine modifichi i valori e le norme organizzative. Il double-loop learning si attiva quando, preso atto che l’azione ha prodotto qualche conseguenza inattesa, si avvia una riflessione sulle norme, i valori e gli assunti impliciti che regolano l’azione e che sono essi stessi causa di ciò che si può definire “errore”.

Si tratta quindi di un apprendimento molto più profondo.


In altri termini, l’apprendimento single-loop è in grado di risolvere ”errori del primo ordine”, mentre quello double loop si confronta con “errori del secondo ordine”, legati a carenze dell’indagine che consentono il persistere di errori. In questo caso, la risposta all’errore va al di là della verifica di efficacia immediata, vengono invece messi in discussione le “governing variables”, ossia i valori e le norme generalmente accettati che sono alla base dell’errore, in modo da evitare le condizioni per l’insorgere dell’errore.


Il single-loop risponde più alla logica di una “retroazione compensativa”, così la definiva Senge. La retroazione compensativa induce a proporre/realizzare sul rinforzo, una ripetizione resa più efficace, per compensare l’errore, ma non raggiunge il vero traguardo, quello di eliminare l’errore. Un esempio consente di fare chiarezza: un’azienda si accorge che le vendite del proprio prodotto di punta stanno sono in progressiva diminuzione. La certezza dell’organizzazione sulla “bontà” del prodotto e sul fatto che sia proprio “quello che la gente vuole” perché lo ha acquistato fino a questo momento, induce a programmare un marketing più aggressivo, investendo in pubblicità e quindi togliendo fondi ad altri settori dell’azienda. Si prende atto del problema ma lo si guarda solo dal punto di vista del calo delle vendite. Non imputando né al prodotto né alla tipologia di servizio che esso offre, la natura del momento difficile che si sta manifestando. La retroazione compensativa è quella che corrisponde al “farò di più”, detto da colui che si ritrova di fronte ad un insuccesso e lo imputa solo alla necessità di dedicare più tempo senza modificare l’approccio.

Può accadere che inizialmente questa strategia di intervento porti dei risultati a breve termine, ma sul lungo termine esaurisce tutta la propria portata e si trasformi in uno svantaggio, in un ostacolo. È questo un comportamento molto frequente, ci si affida a “ciò che è familiare”, a quanto si conosce meglio per affrontare problemi di cui non si riconosce la novità. La causa e l’effetto non sono vicini nel tempo e nello spazio. Spesso sono decisioni e pratiche risalenti a molto tempo prima che condizionano pesantemente anche i dettagli dell’oggi.

In quest’ottica il single-loop learning attiva un tipo di apprendimento, spesso individuale, che consente di acquisire elementi di conoscenza utili per integrare uno schema d’azione che nella sostanza rimane invariato, mentre il double-loop learning comporta una rivisitazione di “modi con cui si guarda all’errore” e alle variabili ad esso connesse. Mente il primo tipo di apprendimento non comporta una modificazione sostanziale delle logiche che governano l’organizzazione, il secondo ne richiede il ripensamento, la reinterpretazione. Entrambi questi tipi di apprendimento sono necessari ma l’innovazione oggi così frequente e la necessità di affrontare problemi inediti portano verso una frequente situazione di double-loop e quindi ad un’organizzazione che apprende a gestire se stessa, non solo ai membri di apprendere per partecipare alla vita organizzativa.



Senge (1992) definisce il pensiero sistemico come la quinta disciplina perché è la pietra angolare concettuale sottostante alle altre discipline che concorrono alla gestione dell’organizzazione. Fra principali effetti di un pensiero sistemico si prenderanno in esame il concetto di complessità dinamica, di retroazione e di apprendimento di gruppo.

Ricollegando le riflessioni di Argyris e Schon sull’errore, si potrebbe dire che il processo di single-loop si concentra sul dettaglio per esaminarne le varie componenti, per trovare aggiustamenti micro. Senge definisce questa analisi la complessità del dettaglio che si diversifica dalla complessità dinamica.


La complessità dinamica emerge quando la stessa azione ha effetti profondamente diversi a breve e a lungo termine. C’è complessità dinamica quando un’azione ha localmente un insieme di conseguenze e in un’altra parte del sistema un insieme di conseguenze del tutto diverse (Senge, 2001).

Nella complessità dinamica le situazioni in cui le cause e l’effetto sono sottili e in cui gli effetti degli interventi non sono ovvi. I convenzionali metodi di previsione, di pianificazione e di analisi non sono attrezzati per gestire la complessità dinamica.

Il pensiero sistemico rende possibile vedere interrelazioni anziché catene lineari di causa-effetto e conduce a vedere processi di cambiamento anziché immagini statiche, istantanee. Proprio per gestire la complessità dinamica occorre utilizzare il concetto di retroazione, non intesa come feed back/rivisitazione su quanto accaduto, bensì l’analisi dei flussi reciproci di influenza che sono presenti nelle azioni. Esaminare i processi di retroazione aiuta a trovare gli schemi che si ripetono in continuazione.


L’esempio utilizzato da Senge è estremamente efficace: si pensi all’azione, apparentemente semplice, di riempire un bicchiere d’acqua. In essa non vi è una linearità tra causa ed effetto (apro il rubinetto e il bicchiere si riempie), bensì un insieme di micro-azioni (in parte dipendenti dalle decisioni umane) che rendono possibile il raggiungimento dello scopo (riempire il bicchiere). \


In effetti quando riempiamo un bicchiere d’acqua operiamo in un sistema di ‘regolazione dell’acqua’ che comprende cinque variabili: il livello dell’acqua che desideriamo, l’attuale livello dell’acqua nel bicchiere, lo scarto tra i due, la posizione del rubinetto e il flusso dell’acqua. Queste variabili sono organizzate in un cerchio di relazioni causa-effetto definito un processo di retroazione” (Senge, 2001).

In tutto questo l’uomo è all’interno. È uno dei fattori di regolazione e le sue decisioni influiscono sullo svolgimento del processo e sul raggiungimento del risultato.


In base alla prospettiva sistemica l’attore umano è parte del processo di retroazione, non è separato da esso. Questo rappresenta un profondo cambiamento nella consapevolezza. (Senge, 2001).

L’apprendimento di gruppo è una condizione necessaria allo sviluppo della quinta disciplina in quanto solo la diversità delle visioni soggettive può consentire di raggiungere un pensiero sistemico adeguato alla complessità e a individuare su quali elementi puntare per raggiungere i traguardi definiti come necessari. L’innovazione non può che essere il risultato di un’azione coordinata e della capacità dei gruppi di gestire efficacemente le pratiche di dialogo (esposizione e ascolto reciproco), e di discussione (argomentazione, sintesi, rilanci). Il gruppo è efficace quando si allinea, funziona come un tutt’unico.


Ma come si concilia allora lo spazio di libertà individuale con l’allineamento al gruppo? Come può esserci creatività e divergenza utile? Questo accade quando


... i singoli non sacrificano i loro interessi personali alla più ampia visione del gruppo; piuttosto la visione condivisa diventa una estensione delle loro visioni personali. In effetti, l’allineamento è la condizione necessaria prima che il potere dato al singolo possa alimentare il potere dell’intero gruppo. Dare potere al singolo quando vi è un livello di allineamento piuttosto basso peggiora il caos e rende ancora più difficile la direzione del gruppo (Senge, 2001).

Individuo e organizzazione sono entrambi in situazione di apprendimento, la crescita dell’uno influisce sulla crescita dell’altro e non potrebbe essere altrimenti nell’accrescere il potere di influire internamente ed esternamente.

Si potrebbe dire che un’organizzazione che apprende è quella che:

- Apprende di più dai propri errori;

- Accelera il trasferimento del sapere maturato al proprio interno;

- Stimola la generazione di nuove idee;

- Apprende anche dalla concorrenza.

Sono questi gli ambiti nei quali si può spendere una formazione per le organizzazioni. (Azzariti F., Bortali M., 2006).



Riferimenti bibliografici

Argyris C, Schon D. Apprendimento organizzativo. Teoria, metodo e pratiche, Guerini e Associati, 1998.

Argyris, C. (1976). Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making. Administrative Science Quarterly, 21(3), 363.

Argyris, C. (1977) Double Loop Learning in Organisations. Harvard Business Review, 55, 115-125.

Azzariti F., Bortali M., (2006). Le imprese che imparano, Franco Angeli, Milano.

Ofman D. (2007). Le qualità autentiche, Franco Angeli, Milano

Senge P. (1992). La quinta disciplina, Sperling & Kupfer Editori, per Mondadori, Milano (2001)

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