Cosa è l'Assessment Center? Da strumento di selezione in ambito militare a risorsa per le aziende

Nascita e sviluppo dell'Assessment center

L’Assessment Center (AC) è un processo di valutazione finalizzato a ridurre l’errore insito nel processo valutativo delle risorse umane aziendali attraverso l’utilizzo di più osservatori e tecniche di osservazione.

Il metodo dell'Assessment center basa la valutazione del potenziale sull’osservazione diretta dei comportamenti, tramite l’impiego di esercitazioni sia di gruppo che individuali che mirano ad identificare comportamenti di successo, ovvero in grado di affrontare efficacemente situazioni lavorative future.

In particolare tale tecnica mira ad ottenere una valutazione quanto più possibile standardizzata e obiettiva, mettendo la persona in situazioni simili a quelle che potrà incontrare ricoprendo una determinata posizione di lavoro.

L’output ottenibile è un profilo dei candidati che rispecchia i punti di forza e di debolezza rispetto ad un insieme di dimensioni di base, nella maggior parte dei casi competenze, e integrato da informazioni di natura personale e professionale fornite dagli intervistati stessi e dall’organizzazione di cui fanno parte.

Tali tecniche risultano quindi idonee soprattutto nel momento in cui si vuole valutare il potenziale relativo. Per quanto concerne la rilevazione del potenziale assoluto o trasformazionale, il metodo, focalizzandosi su particolari situazioni e comportamenti, non permette di individuarne e valutarne correttamente l’entità.

Caratterizza in particolare un AC, a differenza delle altre procedure di valutazione, quella metodologia che prevede più tecniche valutative tra cui i Test situazionali, più valutatori ed un metodo di valutazione che impone il confronto delle osservazioni.

Non può essere dunque definito AC:  un’intervista di commissione o serie di interviste come sola tecnica o ancora rilevanza su una specifica tecnica come sola base per la valutazione;  il solo utilizzo di una batteria di test composta da misure del tipo carta e matita;  la valutazione da parte di un soggetto valutatore attraverso l’utilizzo di più tecniche come test, interviste o simulazioni;  l’utilizzo di diverse simulazioni con più assessor dove non vi sia confronto dei dati e cioè dove ogni valutatore prepari un report sull’esercizio ed i vari report siano utilizzati come prodotto finale , senza un’integrazione degli stessi.

L’AC trova le sue radici in campo militare, nelle ricerche che gli psicologi tedeschi condussero, tra la I e la II guerra mondiale, per migliorare i metodi di selezione allora in uso. Il problema che stimolò loro era il poter contare su capi non solo adeguatamente preparati ma che presentassero un’attitudine naturale alla responsabilità che li attendeva.

Per mettere in evidenza e ricercare specifiche capacità di leadership tra questi futuri capi dell’esercito, gli psicologi in questione, inserirono per la prima volta, tra le tecniche di selezione normalmente in uso, prove pratiche che vedevano i candidati alle prese con situazioni simili a quelle nelle quali si sarebbero trovati ricoprendo cariche di comando. In seguito e con le stesse motivazioni questa metodologia fu ripresa e adattata, seguendo le modificazioni che il concetto di leadership aveva subito nel tempo, dagli psicologi dell’esercito inglese per la selezione dei propri ufficiali.

Da qui l’AC approdò in ambito civile dove venne utilizzata dal Civil Service Selection Board, ricercando attitudini differenti, per ottimizzare la selezione degli impiegati amministrativi e del servizio stranieri.

Nonostante l’AC sia stato creato in Europa, il suo notevole processo di crescita, dal punto di vista scientifico, si è avuto negli Stati Uniti. Il primo passo di questo processo avvenne ancora in ambito militare quando, con la seconda guerra mondiale, si acuì la necessità di migliorare le tecniche di selezione utilizzate per gli agenti segreti. A questo scopo l’Office of Strategic Service (OSS) mise a punto e definì con chiarezza i vari passaggi della metodologia.

Il secondo passo portò l’AC, in ambito industriale, a quella che viene definita da più parti la prima vera sperimentazione del metodo; infatti i risultati non furono usati per la gestione del personale e restarono a livello puramente accademico. Questa ricerca, condotto dall’American Telephon & Telegraph (AT&T) nel 1956, fornì molti dati sulla validità del metodo e delle tecniche, studiando approfonditamente l’apporto fornito da ognuna delle singole prove alla valutazione degli esaminati.

Attraverso le esperienze militari inglese il concetto di leadership cambia radicalmente: da mezzo per imporre la superiorità mentale a strumento per favorire la coesione del gruppo. Tale mutamento determina anche un radicale cambiamento nelle tecniche di valutazione che, da meri strumenti di osservazione di capacità di comando diventano dei veri e propri metodi di diagnosi delle capacità di interazione. Questo nuovo modo di intendere ed utilizzare la metodologia di valutazione non solo ne migliora esponenzialmente la valenza ma diventa il requisito essenziale affinché essa possa essere esportata ad altre culture europee e d’oltreoceano. Da questo momento l’assessment center si diffonde rapidamente, sia negli Usa che nei paesi maggiormente industrializzati, venendo proficuamente utilizzato nelle imprese, pubbliche o private che fossero, ed approdando, verso la metà degli anni ‘70, anche in Italia.

L’AC, come ogni innovazione umana, nasce da un’impellente necessità: in questo caso, quella della Germania di rivedere la propria efficacia bellica e migliorare le prestazioni; in campo aziendale, invece, l’esigenza risedette nel voler migliorare l’efficacia delle risorse umane per rimanere sul mercato e battere la concorrenza.

La decisione in merito all’introduzione o meno di questo strumento in una determinata organizzazione è una scelta che va fatta non solo in base ad una valutazione delle opportunità che l’AC offre in termini gestionali, ma anche in riferimento ai valori portanti nella cultura organizzativa nell’ambito della quale si attuerà questa metodologia.

A tale riguardo l’utilizzo dell’AC risulta vantaggioso quando c’è un sostegno politico e gestionale da parte del management che intende diffondere tale cultura e capacità valutativa all’interno dell’azienda, in quanto avverte la necessità di razionalizzare il sistema valutativo attuale.

Al contrario se manca una volontà politica di sostenere l’AC in quanto nell’organizzazione prevale una cultura di tipo burocratico e autoritaria, l’introduzione di questo non solo sarà superflua ma anche inutile, in quanto non riuscirà a contribuire in termini di valore aggiunto all’azienda.

Tuttavia non esistono condizioni precise a priori che determinano la mole di successo che potrà avere un AC, il quale è sicuramente uno strumento valido ma in quanto strumento non è in grado di fornire autonomamente e automaticamente le risposte ai problemi gestionali; come qualsiasi altro metodo esso va implementato e gestito da soggetti capaci ed esperti.

Una volta che tale strumento trova nell’azienda terreno fertile sul quale attecchire diventa di grande aiuto per tutti le fasi del percorso di gestione del personale, dal momento dell’inserimento del candidato in azienda fino a quello di orientamento e formazione in vista dei piani di carriera. Ovviamente a seconda del campo di applicazione muteranno i tempi, modalità e obiettivi nell’uso del metodo; in ogni caso comunque, esso viene ad assumere una funzione integrativa rispetto agli altri strumenti gestionali rendendo molto più affidabili le scelte relative alle persone in termini di predittività.

L’AC viene applicato nel processo di selezione, di orientamento, di valutazione del potenziale e per la formazione del personale. Tuttavia, obiettivo di questo lavoro è l’indagine del metodo applicato al processo di valutazione del potenziale e al massimo alla selezione, dato che in alcune aziende possibile che i due momenti coesistano.

La finalità dell’AC in selezione è la classificazione dei candidati in graduatoria sulla base delle caratteristiche ritenute fondamentali per il ruolo da ricoprire. Ha in genere una durata di un giorno e varia nelle caratteristiche tecniche a seconda del tipo e del numero delle posizioni di riferimento. Mentre con una posizione infatti, si possono strutturare delle prove situazionali specifiche, tarate sul ruolo, si è costretti nel secondo caso ad utilizzare prove aspecifiche.

La presenza di più posizioni implica infatti l’esistenza di una molteplicità di mansioni di riferimento e comporta di conseguenza la scelta di prove valide per più contesti e situazioni. Contrariamente agli AC di valutazione del potenziale, di orientamento o di sviluppo, l’AC di selezione non prevede il feedback ai valutati: vi potrebbero infatti essere effetti negativi per l’azienda per la possibilità del verificarsi di contestazioni anche legali delle valutazioni.

E’ possibile utilizzare l’AC tanto per la selezione di interni quanto per la selezione di personale esterno, reperito sul mercato. Mentre nel primo caso non vi sono vincoli all’impiego della tecnica; con gli esterni è necessario limitare l’utilizzo a candidati senza una pregressa esperienza di lavoro (neodiplomati o neolaureati). La conoscenza reciproca che l’AC impone nelle esercitazioni di gruppo potrebbe infatti danneggiare la posizione lavorativa dei valutatori, rendendo noto ed evidente il loro desiderio di cambiamento. L’AC di selezione può essere realizzato indifferentemente da consulenti esterni o da specialisti interni: si preferisce in genere l’intervento di esterni quando si ha la necessità di introdurre la tecnica e l’accuratezza del processo diviene quindi un fattore di credibilità ed accettazione aziendale, mentre si privilegia la realizzazione da parte di specialisti interni quando si hanno grossi volumi di selezione da gestire. L’orientamento, la valutazione del potenziale e la formazione L’orientamento è un intervento di AC che si colloca tra il primo ed il terzo anno dall’inserimento del candidato in azienda, la cui finalità è di realizzare il migliore incontro possibile tra caratteristiche dell’individuo e bisogni dell’organizzazione. Viene realizzato generalmente attraverso due momenti successivi costituiti da un programma di valutazione della durata di un giorno, finalizzato a valutare le potenzialità di sviluppo per i settori aziendali disponibili, ed un incontro di feedback volto ad orientare il valutato sulla base degli elementi psicoattitudinali emersi.

L’utilizzo dell’AC per l’orientamento può avere un effetto motivante notevole per coloro che vengono accolti in un’organizzazione: rende evidente l’attenzione della azienda allo sviluppo delle risorse umane, valorizza ed esalta le caratteristiche personali e stimola gli alti potenziali a rimanere nella struttura, avendo la possibilità di essere individuati con celerità. La differenza tra un intervento di selezione e uno di orientamento, al di là del feedback, sta nella prospettiva temporale della valutazione, costituita da ciò che si possiede nel primo caso e da ciò che si ha, quale potenziale, nell’altro. Cambia dunque il riferimento del tempo, ed in rapporto a ciò l’oggetto della valutazione. Come nel caso della selezione, al di là di eccezioni, i profili di riferimento negli AC di orientamento indicano aree aziendali più che posizioni specifiche. Ne deriva che le dimensioni di valutazione non sono dettagliate ma ampie ed aspecifiche. Anche l’AC per l’orientamento, come quello per la selezione, può essere realizzato tanto da consulenti esterni quanto da specialisti interni: la scelta di questi ultimi può in alcuni casi risultare più proficua, per la possibilità di avere counsellor esperti dell’organizzazione, in grado di declinare con maggiore competenza i bisogni individuali con quelli della struttura.

La valutazione del potenziale è un intervento diagnostico indirizzato ad evidenziare le capacità ed attitudini che non vengono attualmente utilizzate nell’ambito delle attività svolte. E’ in altri termini una valutazione orientata al futuro, volta a diagnosticare la possibile capacità di un individuo di ricoprire, nel medio e lungo termine, mansioni diverse da quella attuale, ovvero di maggiore responsabilità. Una valutazione del potenziale non può essere realizzata in astratto ma deve sempre riferirsi a ruoli o posizioni organizzative concrete: non esistono infatti capacità o attitudini valide in assoluto ma solo fattori di potenziale più o meno congruenti con le caratteristiche necessarie in una determinata posizione. Logica conseguenza di questa premessa è che non è possibile realizzare un intervento di valutazione del potenziale senza aver prima effettuato un’analisi delle esigenze di personale a medio e lungo termine. Tale proiezione deve ovviamente tener conto di tutti i fattori di sviluppo dell’organizzazione: sarà quindi necessario considerare la strategia di mercato dell’azienda, il cambiamento tecnologico previsto, il mutamento dell’organizzazione interna ed il turn-over della struttura.

Evidenziate le linee di sviluppo dell’azienda, e quindi le necessità future di personale in termini di numero e tipologia, è possibile strutturare un AC. Un intervento di AC per la valutazione del potenziale si estende per due o tre giorni e prevede un numero di prove tale che ciascuna dimensione abbia la possibilità di essere osservata in almeno due esercizi. Il numero ed il dettaglio delle dimensioni è più alto di quello di un AC di selezione ed orientamento in rapporto alle specificità e diversità dei profili di sviluppo. Anche le valutazioni ed i report infine sono più precisi ed estesi, poiché focalizzati su ciascuna dimensione e non come negli altri casi, orientati in modo sintetico ad una descrizione del valutato nel suo complesso. I risultati dell’AC possono essere utilizzati in modo diverso a seconda degli scopi prefissati: la scelta e promozione degli alti potenziali, l’impostazione di piani di carriera e la definizione delle tavole di rimpiazzo.